Начальство как формальность или ХОЛАКРАТИЯ в бизнесе

Быть или не быть, вот в чём вопрос, который часто посещает меня после очередного тренинга на тему инновационных методов организации управления, Agile, Scrum и построения так называемых "бирюзовых" компаний.

Понятно, что тема холакратии, или по-простому работы сотрудников без жесткой иерархии и надзирающего над ними руководства, за рубежом продвигается лет так 10. В России с этим я сталкиваюсь лишь в последние годы, наблюдаю некие "проблески" таких изменений (Сбербанк, Додо Пицца).

С активной фазой кризиса это стало еще более заметным, когда требуется гибкость и скорость в адаптации к новым условиям, и начались сокращения "управленцев". Спустя год можно сделать предварительные выводы, какое влияние оказало уменьшение звеньев иерархии, снятие жёсткого закрепления функций за сотрудниками, создание кросс-функциональных центров (без территориальной привязки). И что вы думаете? Мои сомнения подтвердились, снижение контроля у нас напрямую сказывается (коррелирует) на падении и эффективности работы...

Фактически, в компаниях которые стремятся к идее формирования "групп по задачам" (разделения на управленческие роли в дополнение к функциональным), происходит децентрализация всего. Когда разные люди, обладающие определёнными компетенциями, могут одновременно быть участниками многих проектов, выступая и как эксперт в некоторых из них, и как координатор в других (при этом лидер выбирается самими членами группы). Конечно иерархия управления становится более естественной, но по опыту, начинаются и общечеловеческие "манипуляции".

По началу это выглядит фантастически: сотрудники сами определяют время, распределяют и ставят себе задачи, контролируют их выполнение (работа каждого как зависит, так и влияет на работу всех). Думаю, на этом моменте вы прочувствовали все перспективы подобного в наших реалиях работы? Утопия или есть шанс?

Есть и другие интересные моменты, когда в отличие от долж. инструкций, роли в группе постоянно дорабатываются взаимным обсуждением ("я учусь от тебя так же, как ты от меня"), взаимоконтроле функций (что конечно лучше надзора "сверху вниз").

Искренне удивляюсь тому, как многие слепо бросаются, разбирают месяцами процесс трансформации, при этом даже близко не доросли до ценностей самоорганизации коллектива (как единого "организма"). Безусловно, можно и нужно внедрять элементы, тот же Agile в отдельных подразделениях, когда ответственность за результат несёт автор решения задачи (а не иерархия согласований) и т.д.

А так, мы имеем лишь то, что большинство руководителей, с которыми я проходил тренинг уже уверены, что они разъедутся по своим компаниям, и немедленно создадут самоуправляемые команды сотрудников разного профиля, нацеленных на общую цель и результат. Удачи им конечно, но мне жалко их сотрудников!

Полагаю, что 99% нашего бизнеса с числом сотрудников >20 чел. к этому не готово и не приспособлено. Я ни в коей мере не против (с интересом слежу за Zappos, UPS и др.), понимаю, что самоуправление точно лучше плохого менеджмента и организационные модели устарели, но охлократия скорее для стартапов (и компаний, где "все как один" отдаются такому мышлению), не более...