Как правильно торговаться. Что контролировать: результат или процесс

Как правильно торговаться

1. Если есть возможность, первыми называйте желаемую цену. На вашей стороне будет «эффект якоря». Именно от вашей цифры будет отталкиваться соперник, выбивая себе более выгодные условия. Пусть ваша цена будет чуть завышена. Вы сможете легко уступить, а у вашего соперника появится приятное ощущение, что он выиграл.

1. Определите для себя, насколько для вас важен продукт и сколько вы готовы за него отдать, ещё до того, как начать торговаться. Даже если вы заплатите половину от первоначальной цены, это ещё не значит, что вы останетесь в выигрыше. Вы должны отталкиваться от собственного понятия ценности, а не от заявленной цены.

1. Введите в процесс торговли третье лицо, например вашего друга, бизнес-партнёра или жену. Они не обязательно должны присутствовать при обсуждении, но вы должны дать понять, что принятие решения зависит не только от вас. Друг может притвориться, что он считает, что вы переплачиваете, он же может взять на себя функцию человека, которому нужно поскорее уйти на другую встречу и вынудить продавца поскорее согласится на ваши условия.

1. Будьте готовы к длительному разговору. Ваши соперники зачастую могут рассчитывать на то, что вы потеряете терпение, согласитесь на менее выгодное предложение, чтобы просто поскорее закончить с этим, так как состояние противостояния и конфликта вам неприятно. Чтобы сделать процесс торговли невыносимым, они могут использовать эмоции, выходить из себя, давить на жалость и стыд. Не поддавайтесь и не торопитесь заканчивать. Если вам хватит терпения, они сами устанут спорить.

1. Используйте молчание. Когда соперник делает вам предложение, не отвечайте сразу. Используйте язык тела, показывая, что вы не довольны условиями. Это заставит другого человека почувствовать дискомфорт. Ваше молчание вынудит его заполнить неловкую паузу, предлагая другие варианты.

1. Научитесь преувеличенным, театральным реакциям. Например, вздрагивайте, широко раскрывайте глаза и восклицайте: «Сколько-сколько вы хотите?!» — так чтобы он почувствовал себя неловко. Выражайте удивление, шок от того, что ему в голову пришло столько попросить. Соперник, вероятно, начнёт оправдываться, чтобы объяснить цену, а следовательно, с ним можно вступить в диалог, обсуждая детали.

1. Тренируйтесь торговаться при любом возможном случае. Привыкайте спрашивать в магазине: «Какие у вас сейчас есть скидки?» или говорить: «Дороговато» и замолкать. Перестаньте волноваться о том, что люди подумают о вас, если вы начнёте торговаться. Не считайте, что это ниже вашего достоинства, не бойтесь. Как говорится: «Попытка не пытка» и «100% неброшенных мячей попадают мимо».

1. Предлагайте несколько вариантов условий, каждый из которых должен акцентировать внимание на одном из элементов сделки. Реакция на эти предложения позволит вам изучить приоритеты вашего соперника. Возможно, вы сможете уступить нечто, что не имеет для вас большого значения, но является важным для него. Идите на мелкие уступки, чтобы выиграть в большем.

1. Даже если вам нравится предложенная цена, не соглашайтесь на неё сразу, торгуйтесь. Иначе у вашего соперника появится неприятное ощущение, что он прогадал, и в следующий раз он начнёт уже с другой цены.

1. Даже в идеальном продукте ищите изъяны, делайте акцент на его недостатках — например: «Не уверен, что это подходит нам по стилю», «В комплекте к нему ничего больше не идёт?»

1. Считается, что если во время обсуждения вы сидите с вашим соперником за столом друг напротив друга, это создаёт агрессивную среду. Так что лучше садиться на углу стола или рядом на диван. Это создаст более доверительную атмосферу, в которой соперник будет более склонен идти на уступки.

1. Если у вас красивый офис, лучше организовывать встречу на вашей территории. Окружающее величие подействует на соперника подавляюще.

1. Чтобы расположить к себе собеседника, используйте старые проверенные приёмы: называйте его по имени, повторяйте положение его тела. Используйте производные от слова «Мы» вместо «Я». Например: «100 рублей хорошая стартовая цена, давайте мы теперь обговорим всё более детально».

1. Задавайте открытые вопросы. Вместо «Есть ли у вас скидки?» спрашивайте: «Какие у вас есть скидки?»

1. Следите за неконтролируемой реакцией соперника. Если у него расширяются зрачки, он заинтересован в предложении, если сужаются — он вам не доверяет.

1. Не бойтесь уходить. Всегда держите в голове эту возможность — она придаст вам ощущение уверенности. Лучше уйти, чем переплатить.

1. Убедите соперника, что для вас торг — это игра, результат которой вам важен, но не слишком. Никогда не выражайте по-настоящему сильной заинтересованности в продукте, говорите спокойно и меланхолично: «В принципе, это интересно, а какие у вас условия?»

А также можете заработать тут https://kwork.ru/ref/509323

Что контролировать: результат или процесс
У каждого руководителя бизнеса свой взгляд на проблему контроля персонала. Для большинства менеджеров очевидно, что контролировать сотрудников и бизнес-процессы нужно, но подходы к мониторингу сильно разнятся. Один убежден, что необходимо только спрашивать результат, другой предпочитает отслеживать все этапы выполнения заданий, а для третьего контроль означает шпионаж за сотрудниками и ловлю нарушителей дисциплины. На мой взгляд, последний из перечисленных подходов — самый неудачный из всех. Слежка демотивирует работников и практически никак не помогает достигать результатов. В отношении же контроля результата или времени я уверен, что необходимо совмещать их, так как по отдельности они менее действенны, чем в комплексе.

Клуб Анонимных Миллионеров
Зачем контролировать
Необходимость и важность контроля чаще отрицают подчиненные. Их мотивы ясны: мониторинг ограничивает свободу и не дает заниматься личными делами на рабочем месте. Мне странно слышать, когда мнение о бесполезности контроля высказывают руководители. Ведь контроль — одна из основных функций менеджера.

Контроль необходим везде, где ставятся задачи, а среди подчиненных есть не только сверхмотивированные, инициативные и талантливые сотрудники.

Контроль совершенно необходим, когда организация растет. С усложнением иерархической структуры компании возрастает риск того, что процессы на нижних уровнях происходят не так, как было задумано на верхних. Автоматизированный контроль в этом случае применяется не столько как инструмент, позволяющий измерить эффективность отдельных работников, сколько для того, чтобы оперативно замечать возникающие проблемы на макроуровне и решать их; чтобы у топ-менеджера была возможность в любой момент времени оценить ситуацию по объективным параметрам, а не полагаться лишь на отчеты подчиненных.

Что контролировать
Контроль результата, безусловно, необходим: отслеживать итоговые показатели в цифрах на определенную дату — это основа основ. Однако только контроль процесса (хода движения к результату) позволяет выявлять отклонения и вовремя принимать меры.

Итак, возможно ли разделить эти два процесса и сосредоточиться лишь на одном? Если результат достигнут и план выполнен, то, как правило, мало внимания уделяется тому, как подчиненные к нему пришли. В лучшем случае, руководитель предложит рассмотреть «наиболее эффективные практики работы» на обучающем семинаре компании. Однако, если результат не такой, как мы ожидали, возникает необходимость «докопаться» до причин сложившейся ситуации.

Причины могут быть разные: работнику не хватает знаний и навыков (требуется обучение), перегруженность персонала (распределить задачи более равномерно), у сотрудника отсутствует мотивация (выяснить причины, принять меры), в подразделении не налажена координация работ, коллективу неправильно поставили задачи или завысили плановые показатели (разобрать проблему с менеджером) и т.д. Опять же, чтобы определить истинную причину, необходимо следить за процессом работы. В идеале, еще на этапе движения к цели (результату), руководитель сможет обнаружить проблему и устранить ее, не дожидаясь провала в выполнении задачи.

Кого и как контролировать
Итак, мы выяснили, что для эффективного управления организацией необходимо контролировать не только результат, но и процесс. Однако эффективность контроля будет зависеть от того, кого именно мы хотим мониторить.

Контроль процесса важнее контроля результата, если мы контролируем работников, которые основную часть трудового дня проводят за компьютером и выполняют стандартные операции. Например, сотрудники бухгалтерии, операционисты, операторы колл-центра, аналитики и т. д. Почему? Потому что результат для этих сотрудников — это строгое соблюдение регламентов и выполнение служебных обязанностей.

Контроль результата выходит на первый план (но не отменяет контроль процесса), если мы проводим мониторинг сотрудников, которые основную часть рабочего времени тратят на задачи, которые сложно регламентировать. Особенной творческой составляющей здесь нет, но вот варианты достижения результата сотрудники могут выбирать сами. Поэтому и результат у них может быть разным. В качестве примера таких работников можно привести рекрутеров, специалистов техподдержки, системных администраторов и т.д. Процесс здесь контролировать нужно для того, чтобы определять лучшие практики и разбирать «по косточкам» неудачи.

Если говорить о нюансах, то и эту категорию работников особенно важно контролировать в процессе решения поставленных перед ними задач, если ваши сотрудники в большинстве своем молодые специалисты. Оставляя им возможность самостоятельно выбирать варианты достижения цели, вы должны осознавать, что учиться на ошибках они будут за ваш счет.

Есть категория работников, в труде которых превалирует творческая составляющая. Это управленцы, программисты, сотрудники научных отделов, дизайнеры, писатели и т. п. Как контролировать эту категорию? Этот вопрос вызывает бурные дискуссии и не имеет однозначного ответа. Контролировать процесс в данном случае может быть вредно (зависит от личного восприятия контроля сотрудником), а контроль результата не так прост, как кажется.

В некоторых случаях применяются специализированные инструменты контроля. Так, у программистов активно эксплуатируются системы постановки задач, в которые «вписан» и анализ времени, потраченного на ту или иную задачу. Однако, это далеко не точный анализ, который не применим во многих случаях. Управленцы часто самостоятельно контролируют и анализируют рабочее время и его эффективность при помощи инструментов тайм-менеджмента, тайм-трекеров и автоматизированных систем контроля.

Ошибки контроля
Практически любое благое начинание или действие при неправильном подходе может привести к негативным последствиям. Контроль — не исключение. Есть несколько ошибок контроля, которые можно назвать классическими в силу их распространенности:

Контроль без понимания сути контролируемого процесса.Сложно контролировать процесс, который менеджер не понимает. К примеру, менеджер не инженерной специализации не сможет контролировать технологический процесс самостоятельно. В этом случае лучше делегировать контроль специалисту в этой сфере.
Контроль, ограниченный инцидентами. Вы контролируете лишь ошибки работника и при первой возможности указываете ему на них? Ни один нормальный человек не выдержит, если его вы будете его только «шпынять». Контроль должен быть системным, но не должен быть слишком плотным. Не дергайте сотрудника между контрольными точками и не забывайте отмечать интересные и нестандартные решения в его работе.
Скрытый контроль, переходящий в явный при выявлении нарушений. Если вы устанавливаете систему контроля скрытно, не стоит открывать персоналу информацию о ней, когда сотрудник показал «плохую статистику». Контролировать работников скрытно имеет смысл, чтобы налаживать процессы, влиять на мотивацию отстающих сотрудников, стимулировать их к труду. Узнав, о скрытой слежке, работники будут демотивированы. Весь полезный эффект от воспитательной меры к провинившемуся будет несравнимо меньше, чем недовольство всего коллектива и обида на «плохого» руководителя.
Формальный контроль. Если вы лишь грозитесь «учтите, я все проверю», но не предпринимаете в дальнейшем никаких действий, не ждите отдачи от такого «контроля». Без конкретных требований и дел он не работает.
А также можете заработать тут https://kwork.ru/ref/509323